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IBM: MEMORIZZARE L’ESPERIENZA PER SCONFIGGERE LA CRISI

Maria Teresa Cometto per il "CorrierEconomia - Corriere della Sera"

Il leader mondiale nei servizi di Information technology, Ibm, si trova davanti a una nuova svolta nella sua più che secolare storia. Il cuore del suo business - vendere alle aziende private e alle amministrazioni pubbliche sistemi di grandi computer, hardware e software da installare e gestire con la consulenza dei suoi esperti tecnici - è minacciato dall'emergere di modelli alternativi.

Come il cloud computing che permette alle aziende di «affittare» gli stessi servizi nella «nuvola» e usufruirne attraverso Internet, spendendo molto di meno e ottenendo una flessibilità maggiore. Così le vendite di hardware sono crollate del 13% da gennaio a marzo 2013. Per Ibm, il cui bilancio trimestrale ha scioccato Wall Street, il fatturato è sceso del 5%, i profitti dell'1% e nel giorno dell'annuncio, lo scorso 18 aprile, le azioni Ibm sono crollate dell'8%, il peggior scivolone degli ultimi otto anni.

La strigliata
«È in momenti come questi che noi dell'Ibm sappiamo essere all'altezza della situazione. Non ci tiriamo indietro. Andiamo all'attacco», ha reagito l'amministratore delegato Virginia «Ginni» Rometty, in carica dall'inizio del 2012, parlando agli oltre 400 mila dipendenti in un video interno dal quartier generale di Armonk, a Nord di New York. Una vera e propria strigliata dai toni insolitamente bruschi - intercettata dai segugi del Wall Street Journal - in cui Rometty ha dato la colpa del deludente primo trimestre alla lentezza dell'azienda nel rispondere ai bisogni dei clienti.

«Dove non ci siamo trasformati abbastanza rapidamente, siamo in difficoltà - ha detto la ceo -. Dobbiamo accelerare il nostro passaggio al nuovo modello di business dei computer per servire nuovi mercati, nuovi clienti, costruire nuove competenze. E dobbiamo farlo adesso. (..) Se un cliente ha una richiesta, una domanda, un'aspettativa, rispondete entro 24 ore. E se qualcosa vi rallenta, eliminatelo». Lei intanto ha «eliminato» il responsabile della divisione hardware, Rod Adkins, sostituendolo con Tom Rosamilia che dipenderà direttamente dal capo del software Steve Mills: il segnale di una riorganizzazione profonda che la ceo ha in cantiere.

Il dubbio però, diffuso fra gli analisti, è che il problema di Ibm non sia la velocità di esecuzione di una strategia, ma la definizione stessa della strategia vincente. L'azienda è in ritardo sul cloud computing e anche sui servizi «mobili» alle imprese, due aree dell'industria tecnologica con il maggior tasso di crescita. Rometty ha promesso di spingere l'acceleratore per recuperare il terreno perso, continuando la politica - inaugurata dai suoi predecessori Louis Gerstner (1993-2002) e Sam Palmisano (2003-2011) - di dismettere i business meno redditizi e concentrarsi su quelli con maggiori margini di profitto.

L'intuizione di Gerstner - il primo e unico ceo finora non proveniente dall'interno dell'Ibm, reclutato mentre l'azienda era sull'orlo della bancarotta - era stata puntare sul software, con l'acquisto nel '95 di Lotus: oggi il software è la fonte di quasi metà dei profitti di Ibm, pur rappresentando solo un quarto del fatturato; ma si tratta di programmi vecchi, che devono affrontare una concorrenza sempre più agguerrita.

Palmisano ha proseguito nell'enfasi su software e consulenza, con l'abbandono della manifattura dei personal computer, capendo in anticipo che stavano diventando una commodity e vendendola nel 2005 ai cinesi di Lenovo. Agli stessi cinesi ora Rometty vorrebbe vendere la divisione dei server x86, la fascia bassa dei computer usati per operare su Internet, ma le trattative sembrano sospese per questioni di prezzo, secondo Fortune.

BUSINESS DA REINVENTARE
Tagliare rami secchi e costi (1 miliardo di dollari saranno spesi per ridurre il personale nel trimestre in corso) però non basta. Rometty, 55 anni di cui 30 passati all'Ibm, la prima donna al suo vertice, ha ereditato un'azienda al punto più alto dei risultati delle trasformazioni avviate da Gerstner e Palmisano, con le quotazioni di Borsa vicine al massimo storico e il pesante compito di raggiungere l'obbiettivo - fissato dal suo predecessore - di 20 dollari di profitti operativi per azione entro il 2015, dai 15,25 dollari del bilancio 2012. Ora l'onda lunga di quelle scelte sembra esaurita e tocca a Rometty reinventare il business per il futuro.

Ibm ha una lunga tradizione di grandi scommesse su nuove strategie che l'hanno rilanciata in momenti cruciali. Nata nel 1911 come produttore di pese e orologi aziendali, Thomas Watson negli Anni '20-'30 l'ha trasformata in una società specializzata nelle schede perforate e il figlio Watson Jr. ha puntato il doppio del patrimonio dell'azienda all'inizio degli anni '60 - 38 miliardi di dollari attuali - per creare l'S/360, una famiglia di computer che ha rivoluzionato l'industria tecnologica, garantendo all'Ibm il primato per 30 anni.

Rometty è consapevole della sfida che ha di fronte. «È importante capire il modello di lungo termine dell'Ibm. Siamo un'azienda innovativa. Significa che perseguiamo una continua trasformazione», ha spiegato la ceo all'assemblea degli azionisti che si è tenuta la settimana scorsa a Huntsville, la cittadina dell'Alabama famosa come «the rocket city» per la sua industria spaziale.

La tecnologia Ibm era servita a costruire proprio lì, negli Anni Sessanta, il razzo Saturn V per il programma Apollo di sbarco sulla luna. Le ansie degli azionisti sono state placate per ora con un aumento del 12% del dividendo e altri 5 miliardi di dollari nel piano di riacquisto di azioni proprie, facendo risalire le quotazioni Ibm a 200 dollari. Una boccata d'ossigeno nell'attesa di un segnale di vera ripresa.

 

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